Интервью Несии Фердман эксклюзивно для журнала «Управление Персоналом»

―Что такое ответственность в работе?

― Каждый из нас понимает, что такое ответственность, очень по-разному. С точки зрения бизнеса —  это отношение зависимости человека от чего-то, что воспринимается им в качестве определяющего основания для принятия решений и совершения действий.В советские времена было выражение «призвать к ответственности», имевшее негативный оттенок, и, когда мы говорим об ответственности, часто быстро переходим к тому, кто виноват.

Я подхожу к ответственности немного иначе. Ответственность связана со свободой. Свобода ― одно из главных условий ответственности, а ответственность ― одно из проявлений свободы, свободы действий. Как это перевести на практический язык бизнеса? В трудовом договоре прописаны должностные инструкции работника, за которые он несет ответственность. На самом деле нельзя за что-то отвечать, если не определены права. Если я должна прокопать 100 метров лопатой за два часа и несу за это ответственность, я отвечу, что не могу этого сделать, потому что произвела расчеты. Если вы мне дадите экскаватор ― могу. Если нет ― нет. Что значит фраза в трудовом договоре: «имеет право влиять на принятие решений»? Когда мне спускается какое-то распоряжение, я имею право предложить другой вариант, если считаю, что распоряжение недостаточно объективно. Если такого права нет, могу ли я нести ответственность?

Во многих компаниях один из основных кейсов ― как передать не просто задачу, но и ответственность за ее исполнение. Мы очень часто передаем, что нужно сделать, но не передаем ответственности за то, что будет сделано. И если мы выстраиваем процессы управления, очень важно договориться о том, что ответственность может нести только свободный человек. Рэй Далио, где бы он ни работал, заводил журнал, в котором каждый сотрудник записывал свои допущенные ошибки. А рядом писал, какие выводы сделал. Каждый имеет право на ошибку, но если ты ее совершил, то несешь ответственность. Первое ― чтобы признать ее, а второе ― сказать, чему ты научился. Можно все время делать ошибки и признавать ― и при этом повторять их. Но чем это помогает? А если я признаю и научаюсь благодаря этому ― я расту.

― Чем отличается ответственность руководителя от ответственности консультанта?

― Руководитель полностью несет ответственность за бизнес, которым управляет, и за консультанта, которого выбрал. Консультанту очень важно посвятить время, чтобы понять, чего действительно хочет заказчик. Ответственность консультанта ― не просто принять заказ, а понять и проверить, действительно ли это тот заказ, что сформулирован изначально. Затем выставить контрольные точки и критерии эффективности ― иначе как мы будем определять, что заказ действительно выполняется. От этого в дальнейшем очень многое зависит.

Есть еще ― и это тоже ответственность бизнес-консультанта ― трехсторонние заказы. Например, у акционеров компании заказ на то, чтобы поработать с СЕО. Я контактирую еще с эйчаром компании. Это трехсторонний заказ, потому что я принимаю заказ от акционера, видение и заказ самого исполнительного директора и эйчара. Из них необходимо сделать один, согласовать его и с ним работать.

Свобода ― одно из главных условий ответственности, а ответственность ― одно из проявлений свободы.

― Исполнительный директор может иначе на все смотреть и быть не согласен с тем, что закажут акционеры. Что Вы делаете в этом случае?

― Так чаще всего и бывает. Тогда нужно выявить и понять, над чем действительно хочет и готов работать СЕО, и обязательно включить в заказ. И если то, что хотят акционеры, не мешает, а является возможностью что-то развить и улучшить ― то почему нет? Требуется умение разговаривать и договариваться ― и это уже процесс. В таком конфликте СЕО имеет право на свой заказ, так как он несет ответственность.

Кроме того, консультант отвечает за то, как определенный процесс будет влиять на дела фирмы в дальнейшем, когда он уйдет. И тут партнерство с управленцем очень важно, потому что это не просто решение какого-то кейса ― это построение системы. И тут есть их общая ответственность. Например, нужно за декабрь сделать такой-то объем продаж. Взяли консультанта, решили узкую задачу, но это не влияет на процесс. Такие вложения нерентабельны ― и за это несет ответственность руководитель. Таким образом, есть ответственность консультанта за принятие заказа, внедрение и построение системы и алгоритма обучения чему-то, что дальше может работать без него. Ответственность руководителя ― проверить все эти три точки. В бизнесе все очень просто, поскольку измеряется понятными цифрами.

― Какие возникают вопросы и проблемы, связанные с ответственностью, и когда?

― У меня есть очень простой алгоритм, который я предлагаю внедрять и проверять в любых системах. Он касается не только бизнеса, но и жизни в целом. Человек совершает определенные действия, получает определенный результат и несет ответственность за это. Я встречала взрослых людей, у которых есть действие, есть результат, а ответственности они за это не несут: «Так получилось». Виноват кто-то ― правительство, страна…

Люди с таким алгоритмом не рождаются. Он воспитывается и прививается. Ребенок бросает машинку. Его спрашивают: «Кто разбил машинку?». ― «Она сама разбилась». Как и что делают родители? Ребенок поплакал ― появляется новая игрушка. Вот и вырастает такой взрослый человек: бросил машинку ― а новая-то не появляется. Нужно приложить усилия, починить ее.

В каком-то возрасте мы начинаем понимать, что на результат, кроме наших действий, влияют и другие факторы. В бизнесе это особенно понятно. Как же я могу нести ответственность за результат, на который я полностью не влияю? Часто люди говорят: «Ну я же понимаю, что не мог повлиять на эту ситуацию», и даже не начинают ничего делать. Очень важно, чтобы каждый, от руководителя и далее по всей вертикали, понимал: какая бы задача у него ни была, он несет полную ответственность за свои действия. Чтобы можно было, рассматривая результат, возвращаться к тому, что ты сделал для достижения этого результата.

Нужно научить людей разговаривать о действиях, которые приводят или направлены к результату. Когда мы говорим сотрудникам, чтобы было сделано так-то ― это передать задачу. Если ты хочешь передать ответственность, ты должен помочь понять человеку, что он ответственен за все действия, которые должен предпринять, чтобы получить этот результат.

Например, приходит к исполнительному директору его зам и говорит: «Мы хотели бы в январе продлить выходные…» Что может сказать директор? Это зависит от многих факторов. Но в любой ситуации, если у меня есть алгоритм, мне понятно: есть определенные действия, за которые человек несет ответственность: «Если вы до 12-го января можете не выходить и будут выполнены все показатели, за которые вы несете ответственность, ― пожалуйста».

В чем тонкость управления? Я не просто понимаю и говорю, что можно и что нельзя ― я помогаю своим сотрудникам осознать, как их действия влияют на результат и за это они несут ответственность.

― То есть Вы сейчас говорите о передаче информации и ответственности в коучинговом стиле?

― Это не просто коучинговый стиль. Это эффективный стиль управления. Компании хотят иметь сотрудников, которые умеют быстро реагировать, адаптироваться, строить системы, алгоритмы, управлять людьми. И если каждый человек на своем месте не понимает, как его действия ведут к результату, приходится делать так, чтобы за ним кто-то наблюдал и призывал к ответственности. Нужно переродиться.

Сформировалось уже новое поколение и лидеров, и работников. Они хотят влиять. У них есть ценности, с которыми они приходят в компанию. Прежде всего — ценность свободы, которая дает возможность роста, развития. Человек чувствует свою сопричастность, понимает свое влияние и не ощущает себя винтиком в системе. Здесь нет возможности сказать: «Вы же мне сказали так сделать. Я сделал ― и не получилось, поэтому ответственность за результат несете вы». Конечно, есть организации, процессы с четкими инструкциями, операциями, которые рядовые работники должны делать. Но уже чуть-чуть выше ― даже на среднем уровне ― это передача ответственности. И при приеме на работу ты учитываешь, насколько человек готов действовать и нести ответственность, насколько он хочет иметь права.

Распределение ответственности зависит не только от того, как построена система управления компанией, но и от схемы принятия решений. От того, насколько она определенна и понятна: кто, как и на основании чего их принимает.

― Как Вы считаете, на собеседовании это можно как-то услышать? Как доносить до людей тот уровень ответственности, которого ждет от них компания?

― Я думаю, что начать на собеседовании с разговора о том, как человек понимает ответственность, было бы гениально. Вы даете конкретный кейс, спрашиваете: «Что ты будешь делать?», а также задаете такие вопросы: «Насколько твои действия повлияют на результат? Если они не влияют на результат, стоит это делать или нет?» Более того, затем я спрашиваю: «А как вы оценили, что ваши действия настолько повлияют? У вас есть опыт в этом?» И сразу видишь, на что человек направлен. Можно вообще спрашивать о его жизни: какие действия привели к определенным результатам? Потом сказать, что «в нашей компании отношение к ответственности такое-то». И объяснить и показать, как оно работает в управлении, в этой должности, в договоре ― как это прописано, и не просто прописано, а поддерживается.

Когда вы понимаете философию этого алгоритма, вы в разговоре с кем-то захотите его проверить. Как только ты понимаешь суть того, что нужно понять, ты найдешь, как это сделать.

― Вы говорите об алгоритме, с которым могут ознакомиться руководители всех уровней?

― Первое: сам лидер должен понимать, на основании чего принимает решение, какие факторы и критерии берет при этом в расчет. Есть определенные категории ситуаций, в которых могут быть разные алгоритмы, но в любом случае они должны быть. Нужно помочь лидеру понять, какой основной фактор влияет у него на принятие решения ― время, деньги, авторитет? Каков основной критерий? Какая информация и факты нужны для принятия решения? В менеджменте есть очень много схем ― можно подобрать, а можно вывести его индивидуальную схему. Но когда он понимает алгоритм, то по-другому оценивает собственные действия, за которые несет ответственность.

Любой лидер становится эффективным, когда осознает системы, алгоритмы, методологию того, что он делает

Нужно, чтобы определенный уровень подчиненных знал алгоритм принятия решения. Если люди, участвующие в принятии решения, знают критерии, по которым оно будет принято, то по-другому его воспринимают. Ответственность во многом зависит от того, насколько люди понимают, на что они опираются, когда принимают решение. Когда сидят акционеры и у них разные критерии и алгоритмы принятия решений, мы откладываем тему, по которой собрались, и сначала вырабатываем общий алгоритм, как мы будем это решать. И только тогда возвращаемся к теме. Это процессы, которые связаны с ответственностью, а ответственность — с принятием решений.

У Эдварда де Боно, которого мы знаем по «Шести шляпам мышления», есть «Шесть пар обуви образа действия». Совсем недавно я была на машиностроительном заводе. Там управленец говорит подчиненному: «Иди сделай это в серых кроссовках». То есть действия должны быть связаны с исследованием рынка. И это очень интересный подход. Сколько уже этих бессмысленных совещаний ― очень часто люди и фактов не знают, кто-то креативит, кто-то критикует ― и это сумасшествие. Лидер собирает совещание «по шести шляпам». Первые 5 минут ― это «белая шляпа» ― говорят только факты. И уже на уровне фактов снимается огромное количество вопросов, потому что люди не владели информацией. Следующая «шляпа» ― 15 минут ― обсуждение. После этого руководитель говорит: «Теперь по таким-то критериям будет принято решение». Что в этот момент происходит? Он показывает, какие действия к каким результатам приводят и кто несет за это ответственность.

Cам лидер должен понимать, на основании чего принимает решение

― Когда говорят, что сотрудник должен участвовать в принятии решения, руководителей это часто пугает. Как устанавливать эти рамки: когда сотрудник может влиять, а когда нет?

― Чем четче определены критерии, тем легче отойти от того, что мне нравится или не нравится. Любой лидер становится эффективным, когда осознает системы, алгоритмы, методологию того, что он делает.

Есть такой этап в развитии бизнеса компании, но чаще всего ― в становлении лидера. К нему прибегают разные люди и спрашивают, что делать. Они без него не могут решить, потому что так выстроена система. И лидеру это очень нравится: он чувствует, как он влияет и набирается опыта, «растет корона». Каждый из нас проходил этот период, вопрос – сколько времени. На следующем этапе он уже не успевает. А люди уже привыкли: что скажут, то я и делаю. Лидеру становится некомфортно, и в какой-то момент он срывается: «Вы что, не можете сами подумать? Вы уже должны сами понимать». ― «Как сами понимать? О чем подумать?» Более того, часто те, которые приходили спрашивать, являются лишь передаточным звеном, курьером. ― «Что нам сделать, не работает компьютер».― «В розетку включали?» ― «Сейчас пойду узнаю. В розетку включали?» ― «Включали. Знаете, не работает». И это проблема лидера: с одной стороны, он хочет оставаться нужным и влиятельным, с другой стороны, появляется очень много моментов, с которыми он уже не справляется. Это не люди виноваты: они привыкли и в один момент не перестроятся. Нужно понять, что действительно должен делать только лидер. Должна быть инвентаризация этого процесса, которая часто проводит к тому, что заказывают реакционный коучинг.

Реакционный коучинг ― это когда лидер, не отходя от бизнес-процесса, обучает подчиненных принимать решения. Например, сотрудник приходит и спрашивает: «Что мне делать?» Первый вопрос: «Что ты знаешь по этой ситуации?» И тут сотрудник понимает, что не знает и половины. Поэтому его обучают: «Когда приходишь спрашивать, что делать, первое ― ты должен знать все факты, второе ― прийти как минимум с тремя предложениями того, как ты считаешь, это можно решить. Третье ― мы с тобой выберем критерии, как это лучше делать». Тут нужно опять-таки спросить: «Вот по этим критериям какой вариант лучше? Что ты сделаешь, когда выйдешь из кабинета? Я хочу знать контрольные точки, как это проверить». То есть реакционный коучинг помогает человеку научиться принимать решения и нести за них ответственность.

―Как распределяется ответственность в малом, среднем и крупном бизнесе?

― Вопрос больше связан с тем, как построена система управления и владения бизнесом. Если есть, например акционеры, но у одного контрольный пакет акций и он принимает решения единолично ― это один подход. Я акционер, я же СЕО ― другой подход. Я думаю, что это вопрос о том, кто управляет и как формируется прибыль. Бизнес-модель и система управления ― это именно то, что влияет на ответственность. Для меня успешный бизнес и эффективный бизнес ― разные понятия. Эффективный бизнес ― это, в первую очередь, осознание бизнес-модели.

― Что, относящееся к теме ответственности, можно измерить?

― Измерять нужно действия, направленные на результат. И это очень четко измеримо. А измерять нужно, когда мы передаем ответственность. Во всех действиях нужны контрольные точки и критерии эффективности, по которым оценивается результат. И еще очень важно здесь, чтобы все люди их понимали.

С точки зрения ответственности эти вопросы часто связаны с мотивацией. Если говорить о кнуте и прянике, то это уже не работает. Я помогаю в бизнесе определить, что человек обязан сделать, чтобы вообще получать зарплату. К сожалению, бывает, что сотрудник говорит мне: «Я получаю очень низкую зарплату, поэтому так и работаю». Но если это тебя не устраивает ― ты здесь не работаешь. Вот и все. А дальше должны быть очень понятные вещи. Если я делаю больше ― в чем это выражается и что я за это могу получить? Очень часто в договорах об этом ничего не говорится. И это ненормально.

Многие при приеме на работу спрашивают: есть ли у меня возможность роста, возможность развития? Причем рост ― это не только по вертикали: я могу чему-то научиться, начать на что-то влиять… Вот это ощущение влияния, роста, развития ― очень важная вещь. Здесь ответственность в первую очередь руководителя, эйчара и, конечно, каждого человека, когда он приходит на работу.

― Руководители где-то отучились, приходят воодушевленные и хотят внедрить такую систему. Но люди-то привыкли спрашивать, что им делать. Можно ли без обновления коллектива изменить распределение ответственности?

― Моисей не просто так водил евреев 40 лет по пустыне: нужно было, чтобы сменилось целое поколение. Но я думаю, что в бизнесе это может и должно работать по-другому. Конечно, не все смогут перестроиться. Нужно выбирать, в кого вкладывать и кого можно перестроить, а кого нельзя. Второе. «Мы сейчас будем делать всё по-другому» ― это неэффективный подход. ― «Чего вдруг? Потому что ты где-то отучился? Поздравляю».

Мы сейчас должны сохранить все лучшее, что у нас есть, и посмотреть: где есть недоработки. Я говорю: «Давайте поймем, где у нас слабые стороны. Мы сейчас в таком состоянии, что нам необходимы такие-то меры». Люди входят в определенную систему, где они чувствуют, за какой результат и за какие действия несут ответственность. Более того, нужно, чтобы сам руководитель понимал, что есть что-то очень хорошее, что важно сохранить. Часто руководители не осознают, что у них работает ― в управлении, в процессах, в подчиненных. К сожалению, иногда ломают то хорошее, что было, и не всегда строят что-то новое.

Успешный бизнес и эффективный бизнес – разные понятия

― Собственник не может подобрать себе сотрудников, потому что не знает ценностей своей компании. С ответственностью то же самое происходит?

― На 100%. У многих компаний они заявлены: сотрудничество, уважение, ответственность, доброжелательность … Замечательные, прекрасные лозунги, слова. И на собеседовании я слышу: «Как вам ценности нашей компании?» ― «Прекрасно». ― «Вы готовы их разделять?» ― «Конечно»… Если есть ценности, важно понять, как они работают внутри компании, как отражены в бизнес-процессах. На собеседовании я не буду спрашивать кандидата, будет ли он разделять эти ценности и насколько они ему подходят. Я спрошу: «Есть ли личные ценности, которые совпадают с ценностями нашей компании? Сможешь ли ты реализовывать их у нас? Какие?» Ведь я иду на работу и реализую свои ценности, а не ценности работодателя.

― В каких ситуациях в бизнесе появляется тема повышения ответственности?

― На каждом этапе становления и развития бизнеса ― своя ответственность: когда бизнес создается, когда переживает кризисы… Можно сказать, что любой кризис так или иначе связан с ответственностью ― лидера или сотрудников.

Ситуации очень простые. Лидер не может никуда отлучиться и уйти в отпуск ― без него вообще ничего не происходит. Вторая ситуация ― у лидера есть приближенные, и включаются личностные факторы… Когда появляются первые большие деньги, которые делят ― тоже ответственность. Или бизнес становится менее прибыльным, потому что теряет позиции на рынке и т. д. Самая опасная ситуация ― когда у лидера возникает ощущение, что он уже всё знает о своем бизнесе и о своих людях. Нельзя успокаиваться.

― Есть ли что-то, что Вы считаете особенно важным в этой теме?

― Умение принимать ответственность за бизнес, за управление и ощущать, что это связано со свободой выбора, с призванием. Это очень помогает жить вообще. В первую очередь у человека есть ответственность за свою счастливую жизнь. И очень бы хотелось, чтобы эта ответственность у нас была связана с самореализацией. Ни у кого нет конкретной цели стать счастливым человеком, лучшим родителем… Но если нет целей, нет сроков ― кто в этом виноват? Мы даже целей таких не ставим, и даже не начинаем этого делать. Поэтому спасибо бизнесу, потому что в нем есть цели, сроки, критерии. Очень бы хотелось, чтобы это ощущение ответственности было во всех сферах нашей жизни.